В России
К одному знаменателю

Не хотят экономить деньги, работают с устаревшими базами данных, не координируют работу с коллегами… Это лишь доля жалоб в адрес проектантов от их главного заказчика — Росатома. Вердикт — атомный проектный комплекс нуждается в преобразованиях. Чтобы все проектировщики заработали слаженно, словно часы, в госкорпорации готовы провести их централизацию — это один из вариантов. Проектантов также будут вдохновлять на экономию и сокращение сроков. Однако у готовящихся изменений есть, как это обычно бывает, как сторонники, так и противники в проектном комплексе. 

Проектные организации работают неэффективно. Эту печальную новость озвучили участники расширенного заседания Совета проектировщиков атомной отрасли, который прошел в Санкт-Петербурге в начале июля. В попытках разобраться, что же теперь делать, прошли два дня мероприятия. Похоже, что в жизни атомных проектных институтов России в очередной раз назревают серьезные перемены.

 

КТО В ЛЕС, КТО ПО ДРОВА

В последнее время проектировщики не радуют госкорпорацию «Росатом». Так, затраты на проектирование растут от объекта к объекту. Если сравнивать стоимость проектирования, то на второй энергоблок Ростовской АЭС она составила 1,7 тыс. рублей за 1 кВт, на два блока Нововоронежской АЭС-2 — 5,5 тыс. рублей, а на два блока Ленинградской АЭС-2 — уже 7,4 тыс. рублей.

При этом планы на будущее у Росатома масштабные — к 2030 году планируется ввести до 30 энергоблоков АЭС. На это потребуются немалые деньги, в экономии которых заинтересован лишь заказчик, то есть сама госкорпорация. А проектировщики и поставщики заинтересованы в обратном и стремятся освоить все выделенные средства.

Налицо проблемы и с организацией работы проектных компаний. Их базы данных разрозненны и закрыты, часто не содержат достоверных данных в электронном виде. «Большое количество информации по-прежнему есть только на бумаге», — сетует замдиректора по капитальным вложениям Росатома Петр Степаев. Понятно, что это сдерживает эффективность процессов сооружения АЭС.

«Недавно прихожу к одним проектировщикам. Они жалуются, мол, нет работы, мы везде бегаем, ищем, где бы рабочую документацию найти. Через два дня общаюсь с другой компанией. И опять слышу жалобы — мол, нам проектировать надо, а вы нас рабочей документацией завалили. Елки-палки, думаю! Должна же у них быть какая-то координация!» — рассказывает директор по капитальным вложениям Росатома Геннадий Сахаров.

Сейчас в атомной отрасли работает множество проектных организаций, конкурирующих друг с другом. По мнению Г. Сахарова, это все больше смахивает на самоуничтожение.

 

ВМЕСТЕ ВЕСЕЛЕЕ

Первым делом придется менять структуру управления проектированием в отрасли. Уровень задач Росатома требует централизации. «Это позволит нам создать единую базу проектирования, единые стандарты», — говорит Г. Сахаров.

Вариантов централизации рассматривается несколько. Например, создание в госкорпорации департамента проектирования, который станет центром базы знаний и разработки стандартов. «В этой схеме есть лишь один минус — такой департамент, самостоятельно не проектируя, может потерять компетенцию уже через пару лет», — предостерегает Г. Сахаров. Другая схема — создание управляющей компании на базе одного из проектных институтов. Есть даже идея создать два центра — проектирования АЭС и других объектов.

Сам Г. Сахаров считает разумным провести объединение в два этапа. «Создание управляющей компании на базе проектного института займет много времени. Мы ждать долго не можем. Поэтому на первом этапе логично создать подразделение с единой базой данных, а на втором — передать бразды правления в какой-нибудь проектный институт. Тот, кто будет управлять, должен сам уметь работать», — замечает директор по капвложениям.

Позиция ОЦКС понятна, а что же думают сами участники отрасли по поводу объединения проектных организаций? Здесь мнения экспертов разделились, есть аргументы как за, так и против. «Объединение АЭПов означает снижение конкуренции. Управляемость — это только для начальника хорошо, а для проектного дела очень плохо. Надо развивать конкуренцию, чтобы у заказчика было право выбора», — считает директор департамента проектно- изыскательских работ, организации НИОКР и разрешительной деятельности концерна «Росэнергоатом» Юрий Ермаков. «Объедините все организации в одну и получите монополизм. А кто в конкурсах будет участвовать? Где будет конкурентная среда в этом случае? Не надо забывать, что прогресс — это конкуренция. Которая, кстати, сейчас есть, — вторит ему замгендиректора ЗАО «Альянс-гамма» Александр Скворцов. — А если мы все объединим и создадим управляющую структуру, то получим распределение заказов».

Начальник отдела Ленинградской АЭС-2 Андрей Жуков также не стал бы объединять проектные организации. «Потому что у каждой есть свои устоявшиеся и проверенные временем традиции в проектировании, более чем 40-летняя история, — объясняет он. — Когда люди имеют разный подход к работе и при этом не нарушается безопасность, это только на благо. У нас сейчас есть три нити проектирования. Пусть все так и остается. Мы довольны совместной работой с проектантами. Поспешные решения в этом вопросе только навредят».

Есть и сторонники объединения. «Когда в советское время у нас был единый проектный институт, было четкое проектирование, разделение обязанностей. Работали продуктивно. И не было такой антиконкуренции, как сейчас, когда появляются два проекта «АЭС-2006», совершенно неоправданных. Мы так и не смогли унифицировать эти проектные решения», — вспоминает первый заместитель главного конструктора ВНИИА им. Духова Владимир Кишкин.

Замгендиректора ВНИПИЭТ Наталия Шафрова также считает, что слить всех проектировщиков в одну структуру — абсолютно правильное решение. «Раньше как было — все работали под четким руководством. А сейчас проектные организации есть и в концерне, и в «Атомредметзолоте», и в ТВЭЛ. Но их объединяют только тогда, когда они приносят проектную документацию и пишут замечания. А когда проект уже разработан — это надо 100 томов переписать, — комментирует она. — Эта трата времени не выгодна ни самой проектной организации, ни заказчику. А если бы мы были все вместе, то сотрудничество было бы эффективнее». «Кроме того, можно было бы собрать проектировщиков и провести семинар. А так всем вместе вообще нереально собраться, каждый занят своим делом», — добавляет эксперт.

Кто же может возглавить будущее подразделение? «Мы будем определяться с критериями. С одной стороны, держатель перспективного проекта ВВЭР-ТОИ — московский «Атомэнергопроект». Но если судить о числе профессиональных кадров и опыте, то на первое место выходит «Атомэнергопроект» из Петербурга. Может ли стать проект-центром «Росэнергоатом»? Я такую идею не поддерживаю. Он заказчик, лучше ему развивать компетенции технического заказчика, а не проектанта», — размышляет Г. Сахаров. Окончательное решение о том, какая схема управления будет реализована, примет глава Росатома Сергей Кириенко. Выбор будет сделан до конца 2014 года.

Проектные организации атомной отрасли к метаморфозам привычны. Так, в 2011 году было принято решение объединить НИАЭП и «Атомстройэкспорт». Новая компания собиралась стать лидером по выводу АЭС из эксплуатации. Еще через пару лет объединились НИПИЭТ и СПбАЭП. Планировалось, что вместе они станут крупнейшим комплексным проектным предприятием атомной энергетической технологии в России, в первую очередь по объему компетенций.

 

СЭКОНОМИЛ И ВЫИГРАЛ

Второе новшество, предложенное на мероприятии, — премия разработчику за экономию. Сегодня проектанты заинтересованы в том, чтобы проект был большой и дорогой, потому что стоимость проектных работ определяется процентом от стоимости строительно-монтажных работ. Никакой премии за экономию и сокращенные сроки не существует.

Пример премирования проектных организация за сокращение стоимости, млрд руб.ОЦКС Росатома предложил нововведение — при запуске проекта рассчитывать его предельную стоимость, которая не может быть превышена, поскольку в этом случае строителям грозит штраф. Затем можно обращаться к проектировщику — с предложением поделиться с ним суммой, которую удастся сэкономить в процессе (от предельной стоимости объекта). Например, при целевом уровне экономии в 20% до половины этой суммы в виде премии получит проектировщик. Часть денег достанется конкретным людям, а часть пойдет на развитие предприятия. В случае ускорения сдачи объекта и проектировщикам, и исполнителям проекта выплачивается премия от сэкономленных средств. Причем ее размер напрямую зависит от того, насколько темпы сооружения ускорены.

Однако, по мнению экспертов, в погоне за сроками подготовке проектов необходимо не потерять в качестве. «Сейчас проектировщики настроены на то, чтобы быстрей спихнуть свою продукцию. Не прогрессом атомных станций занимаются, а штампы переклеивают. И делают свои проекты за три — шесть месяцев. И какой же это проект за такой срок? Где его модернизация, где совершенствование? Все усилия направлены на то, чтоб заработать побольше и побыстрей», — возмущается один из участников конференции, пожелавший остаться неназванным.

На стадии реализации проекта могут появиться премии за применение авторских и инновационных решений. Они будут выплачиваться автору решения, тому, кто его оформляет, и собственно компании.

«Мы долго думали — какая премия замотивирует проектанта? И приняли революционное решение», — интригует глава отраслевого центра капстроительства. «Мы запустим схему, когда сумма премий будет в разы больше, чем стоимость проектных работ. И это будет выгодно. Идею поддерживает наш генеральный директор, поэтому я думаю, что все воплотим в жизнь», — рассказывает Г. Сахаров. И добавляет: получена поддержка и от Министерства строительства, которое предложило госкорпорации «Росатом» запустить пилотный проект на одном из своих объектов. Кроме того, пилотные проекты будут созданы на Курской АЭС-2, объектах «Маяка» и других атомных предприятиях. «То, что проектанты — это самые умные люди, цвет отрасли, знают все. Вам осталось только напрячься», — говорит Г. Сахаров.

В то же время детали новой системы мотивации проектировщикам до конца пока не понятны. «Новость про премии — это, конечно, хорошо», — рассуждает замгендиректора «Альянс-гаммы» А. Скворцов. «Вот они говорят: если построите АЭС дешевле, то половину сэкономленных денег получите в виде премии. А теперь вспомним, что от начала проектирования до ввода в эксплуатацию проходит лет десять. И когда я дождусь этой премии?» — задается вопросом он.

 

СПРАВКА

Консолидация: противоположные примеры

Группа компаний Airbus представляет собой локации в разных странах, десятки тысяч человек персонала. Изначально проектирование известного проекта компании по строительству самолета А380 велось в разных информационных системах. Потом эти данные объединялись у генерального проектанта. Из-за использования разных версий ПО и имеющихся там различий финальная часть программы задержалась на два года, компания понесла миллиардные убытки.

По другому пути пошла Boeing со своим самолетом 787 Dreamliner. В компании изначально была принята централизованная архитектура, общий центр обработки данных. Более того, чтобы обеспечить работу всех своих субподрядчиков в единой информационной системе и по единым стандартам, компания бесплатно предоставила им средства проектирования и обучала участников проекта. Реализация этих мер обошлась компании в $ 120 млн. Однако такой подход обеспечил сокращение сроков проектирования — примерно на четверть, или на год.  

 

Светлана ЗАЙЦЕВА, Юлия ГИЛЕВА

 

30.08.2014

Комментарии 0

Войдите или  зарегистрируйтесь, чтобы отправлять комментарии

Комментарий эксперта

Комментарий эксперта: 

Kolosova_Proektanty

иректор по развитию компании — организатора работ в строительных проектах «К4»:

Сейчас существует несколько проектных организаций с равными правами. Они соперничают друг с другом в рыночной конкурентной борьбе, усиленной административными ресурсами каждого участника. Наивно думать, что они вдруг объединятся на некоей информационной площадке и станут добровольно делиться идеями. Если речь идет об объединении, то оно должно быть в строго административной и юридической форме, а не в форме перераспределения прав собственности. При таком подходе рыночные механизмы уже не могут быть задействованы в полной мере. Потребуется жесткое административное управление. Если руководство принимает решение о распределении работ между отраслевыми проектными организациями или подразделениями некоего объединенного проектного института, то оценка стоимости проектирования должна идти чисто ресурсным методом, а это существенно увеличивает требования к планированию. Из графика должно быть четко понятно, кто, что и в какой срок делает. В Советском Союзе, кстати, такая схема работала довольно успешно. Перейти к специализации и фактически ручному управлению, не обеспечив жесткого контроля, означает сделать шаг назад.

Практика, да и цели внедрения мотивации показывают, что с ее запуском специалисты начинают прежде всего бороться за размеры личных начислений, а не за результаты проекта. Ключевым понятием новой премиальной программы является экономия. При этом база, по сравнению с которой будет исчисляться экономия, не может быть посчитана с должной точностью. На стадии ОБИН слишком мало исходных данных. Есть опасение, что в таких условиях экономия может остаться только на бумаге.

Чтобы механизм работал, необходимо прежде всего убрать демотивирующие факторы. Сегодня проектировщик поставлен в сложные условия. В частности, в связи с отсутствием исходных данных по оборудованию, которые появляются только после конкурсов. Поэтому все понимают, что придется все корректировать и переделывать. Очевидная работа на «корзину» не способствует позитивному настрою проектировщиков, несмотря на все финансовые стимулы.

С другой стороны, если следовать международной практике, то оценка стоимости работ должна делаться прямой калькуляцией на основе достаточно детального календарно-сетевого графика с дальнейшим контролем выполнения по методу OpenBook. Объем работ формируется на основе согласования, является ли данный объект новым и уникальным либо подобный объект уже проектировался. Заказчик должен иметь доступ к архиву проектов и возможность выбора близкого варианта. Далее при рассмотрении предложений проектанта может обсуждаться необходимый объем доработок относительно уже разработанных решений, а также планирование времени специалистов для выполнения необходимых работ и оценка затрат. В этом случае мотивационная составляющая должна приплюсовываться к исходной оценке прямых затрат, а объем и сроки ее получения должны увязываться с получением качественных физических результатов в запланированные сроки. Для реализации этого подхода требуется сильный заказчик, четко представляющий требуемый результат и технологию его достижения. 

 

Аналитика