В России
Как победить конкурентов

Российский атомный киловатт-час должен быть дешевле зарубежного при соблюдении всех требований безопасности в стране сооружения. Это будет содействовать решению не только государственных, но и бизнес-задач в России и за рубежом, убежден замгендиректора «Атомэнергопроекта» по стратегии и науке Дмитрий Парамонов. Свои идеи о том, как повысить конкурентоспособность, он изложил в статье для нашего журнала.

Сегодня портфель заказов Росатома на сооружение АЭС за рубежом внушителен и темпы его роста самые высокие в мире, но зарубежные разработчики не стоят на месте. Достижения целевых показателей ВВЭР-ТОИ по капитальной стоимости и эксплуатационным затратам уже недостаточно, чтобы превзойти перспективные проекты зарубежных конкурентов. Задача российских разработчиков — создание проекта АЭС, имеющего приведенную стоимость производства электроэнергии (LCOE) на 25 – 30 % ниже АЭС, строящихся по проекту АЭС-2006.
 
Проект «Прорыв» решает проблемы ресурсного обеспечения атомной энергетики, а также кардинального повышения уровня безопасности АЭС и за счет этого, возможно, обладает потенциалом снижения капитальной стоимости. Однако масштабная коммерциализация быстрых реакторов, работающих в замкнутом топливном цикле, ожидается за горизонтом нынешней дорожной карты сооружения АЭС. Поэтому конкурентоспособная АЭС, которую требуется создать в среднесрочной перспективе (пять — десять лет), однозначно будет использовать легководную технологию ввиду ее освоенности и невозможности быстрого замыкания топливного цикла. Это будет революционный ВВЭР большой мощности.
 
Ни одно из находящихся в разработке или рассматривавшихся ранее решений (например, повышение мощности до 1500 – 1600 МВт, двухпетлевая компоновка реакторной установки, пассивная безопасность, перспективные материалы оболочки твэл, спектральное регулирование, блок-модульная компоновка и сооружение, безборное регулирование), взятое по отдельности, не сможет обеспечить целевого снижения LCOE. Необходима комплексная и глубокая модернизация технологии ВВЭР с использованием этих и других передовых решений.
 
Опыт разработки проектов за рубежом свидетельствует о том, что внедрение существенно новых технологических решений в рамках легководной технологии требует инвестиций в размере $ 1 – 2 млрд (40 – 70 млрд рублей) и соответствующего кадрового обеспечения. Эти ресурсы могут быть получены за счет оптимизации текущей деятельности по разработке и сооружению АЭС и концентрации ресурсов отрасли.
 
Во-первых, необходимо объединение в одной организационной структуре генконструктора реакторной установки, обоих генпроектировщиков ядерного острова ВВЭР и разработчика АСУ ТП. Наличие консолидированного разработчика АЭС обеспечит, в частности, унификацию проектов и, соответственно, ускорение выпуска рабочей документации и снижение затрат на привязку типового проекта к конкретным площадкам, высвобождение проектных ресурсов для новой разработки, сокращение управленческих расходов и повышение операционной эффективности за счет внедрения и тиражирования лучших практик.
 
Во-вторых, строить АЭС в РФ и за рубежом нужно только по наиболее дешевым из реализуемых сегодня проектов, которыми являются ВВЭР-ТОИ  (будет построен на на Курской АЭС‑2 и Смоленской АЭС-2) и АЭС-2006 (строится на АЭС «Аккую»). Такое решение позволит, в частности, достичь максимального эффекта от опционной контрактации оборудования для серии энергоблоков, выровнять загрузку машиностроительных и строительных предприятий отрасли, сократить затраты и сроки сооружения за счет монтажа однотипного оборудования и роста квалификации строительно-монтажного персонала от блока к блоку. По опыту Южной Кореи, серия из восьми — десяти блоков позволяет снизить стоимость на 20 – 30 % по сравнению с головным блоком.
 
Среди мировых разработчиков АЭС только Россия и Китай, в планах которых сооружение десятков блоков АЭС ВВЭР и PWR, могут позволить себе финансирование разработки кардинально новых проектов и обеспечить относительно быстрый возврат инвестиций за счет экономии от серийного и масштабного строительства. Компании Westinghouse, Areva, GE-Hitachi и другие вряд ли смогут осуществить новые масштабные разработки, пока не окупились затраты на разработку AP1000, EPR и ESBWR, и ограничатся эволюционным развитием этих проектов. Это также означает, что у Росатома есть уникальная возможность внедрить все передовые российские и мировые разработки, обеспечив максимальный синергетический эффект, в том числе от решений, которые наиболее эффективны в новом, а не в оптимизационном проекте; к ним относятся, например, перспективные материалы, топливо, архитектура систем безопасности и АСУ ТП.
 
Систему управления проектно-конструкторским комплексом также необходимо усовершенствовать. Один из важных инструментов повышения эффективности деятельности в настоящий момент — конкуренция: как с внешними, зарубежными разработчиками и поставщиками АЭС, так и между предприятиями отрасли. По мере консолидации российской атомной отрасли и изменения приоритетов ее развития роль и влияние конкуренции меняются. Фокус деятельности по сооружению АЭС сместился с российского на зарубежный рынок. Соответственно, российские проекты и разработчики теперь постоянно испытывают конкурентное давление разработчиков всего мира.
 
Росатом в большой степени стал вертикально интегрированной компанией, в которой гражданские активы сгруппированы по стадиям жизненного цикла и видам деятельности в дивизионы: АРМЗ, ТВЭЛ, «Атомэнергомаш», «Росэнергоатом», ЯРБ, «Русатом Оверсиз» (этот процесс закономерно продолжается, о чем свидетельствует происходящая консолидация предприятий в сфере досмотровых систем и физзащиты). При этом центры прибыли для Росатома — предприятия и дивизионы, реализующие продукцию внеотраслевым клиентам, мера экономической эффективности внутри отрасли — себестоимость продукции, а не прибыль, связанная с внутригрупповыми оборотами. Проектно-конструкторская деятельность и инжиниринг пока остаются организационно неконсолидированными и работают в условиях внутренней конкуренции.
 
Переориентация с внутренней конкуренции на внешнюю, в частности, устранит заинтересованность менеджмента предприятий в развитии «своих» проектов и параллельную разработку новых технологий и проектных концепций. А тенденция к единообразию проектов — объективная предпосылка достижения серийности и соответствующего сокращения стоимости, сроков и эксплуатационных затрат. 
 
Кроме того, консолидация проектного комплекса позволит устранить временные затраты, накладные расходы и растрату усилий менеджмента на проведение конкурсных процедур вместо работы по внутриотраслевым трансферным ценам, рассчитываемым на основе себестоимости. При этом работа предприятий на общую цель — обеспечение конкурентоспособности российских АЭС в мире — не противоречит конкуренции инженерных коллективов за поиск наилучших решений на этапах концептуальных разработок и НИОКР.
 
До масштабного выхода Росатома на международный рынок единственным заказчиком коммерческих АЭС был «Росэнергоатом». Осуществляя функции заказчика-застройщика и технического заказчика, концерн не только готовит задания, заключает договоры и утверждает проектную документацию, но и фактически выполняет функцию разработчика, координируя работы генпроектировщика, научного руководителя, генконструкторов РУ и АСУ ТП (по опыту разработки ВВЭР-ТОИ). Более того, «Росэнергоатом», частично финансируя разработки, аккумулировал права интеллектуальной собственности не только на рабочую документацию по конкретным объектам, но и на базовые проекты, проектную документацию и информационные модели. 
 
Такая ситуация, сложившаяся в период изоляции отрасли от свободной конкуренции на мировом рынке, не оптимальна по целому ряду причин. В частности, управление разработкой АЭС как целого одновременно с приемкой работ в качестве заказчика создает очевидный конфликт интересов. У разработчиков отсутствуют мотивация и финансовые ресурсы для самостоятельной инициативной разработки передовых решений и технологий.
 
Кроме того, минимизация изменений для стабилизации и стандартизации производственного процесса на АЭС в эксплуатирующей организации закономерно противоречит внедрению и апробации новых технических решений, требующихся от разработчика, а создание «Русатом Оверсиз» как второго центра ответственности и прибыли для работы на международных рынках стало объективной предпосылкой для дублирования разработок и создания альтернативных проектов АЭС и интеллектуальной собственности, ориентированных исключительно на зарубежных клиентов.
 
Способом разрешения возможных организационных конфликтов может стать специализация разработчика АЭС, российской эксплуатирующей организации — «Росэнергоатома» — и «Русатом Оверсиз». Организация-разработчик должна иметь двух равноправных заказчиков: концерн и «Русатом Оверсиз», которые будут использовать финансово-экономические модели для проверки соответствия проекта стоимостным требованиям и подтверждения соответствия проекта требованиям надзорных органов. 
 
Однако заказчики не должны требовать использования конкретных технических решений для достижения установленных ими целевых показателей по безопасности, стоимости, надежности, эксплуатационным затратам и так далее. Это обеспечит ответственность разработчиков за выбор оптимальных и наиболее передовых решений. При наличии двух заказчиков закрепление базового проекта и интеллектуальной собственности за разработчиком будет гарантировать его заинтересованность в обеспечении серийности и внедрение лучших проектно-конструкторских решений и доработок на всех объектах. 
 
При этом, в полном соответствии с международными практиками, российская и зарубежные эксплуатирующие организации должны владеть документацией и информационными моделями своих объектов. Владение организацией-разработчиком базовым проектом и интеллектуальной собственностью не противоречит существующей практике финансирования, так как в конечном счете финансирование осуществляется акционером (Росатом) или государством.
 
Масштаб и разнообразие деятельности Росатома потенциально позволяют достичь существенной отдачи от масштаба в части сокращения стоимости закупаемого оборудования и услуг, затрат на разработку, а также экономии капитальных затрат и затрат на проектно-изыскательские работы за счет серийного сооружения АЭС по лучшим из имеющихся на сегодняшний день проектов. Соответствующая экономия финансовых и человеческих ресурсов достаточна для финансирования разработки следующего поколения АЭС, использующего уже имеющийся задел перспективных технологий.
 
Долгосрочный успех гражданской части атомной отрасли на российском и мировом рынках будет обеспечен, в числе прочего, следующими организационными решениями: единой технической политикой отрасли, согласованной с бизнес-стратегией; четким разделением сфер ответственности за экономический результат между проектно-конструкторскими коллективами разработчиков, строительно-монтажными организациями и эксплуатирующими организациями; завершением трансформации отрасли в вертикально интегрированную по стадиям жизненного цикла корпорацию, ориентированную не на внутреннюю, а на внешнюю конкуренцию и успех на глобальном рынке.

 

12.12.2014

Комментарии 0

Войдите или  зарегистрируйтесь, чтобы отправлять комментарии
Аналитика