В России
Росатом нацелился на затраты

Больше зарабатывать или меньше тратить? Этот вопрос для некоторых современных руководителей сопоставим по экзистенциальному накалу с гамлетовским «быть или не быть?». Перед атомными же предприятиями такая экономическая дилемма не стоит: внешняя среда заставляет их работать по всем направлениям сразу.

Росатом еще несколько лет назад определил стратегические приоритеты: увеличение доли на мировом рынке, развитие новых бизнесов, снижение себестоимости продукции. Только так можно обеспечить рост в условиях девальвации национальной валюты, более низкого, чем ожидалось ранее, спроса на электроэнергию в РФ, уменьшения бюджетного финансирования, усиления конкуренции на международном реакторном рынке.
 
Частными задачами в рамках реализации этих стратегических целей стали: увеличение выручки, свободного денежного потока, портфеля заказов, рост производительности труда, а также снижение сроков протекания процессов, удельной себестоимости, затратных инвестиций и запасов. «Выполнение этих бизнес-приоритетов не является условием получения премии, — ​убеждал своих подчиненных глава Росатома Сергей Кириенко. — ​Это вопрос выживания».
 
По прошествии некоторого времени оказалось, что с первыми двумя стратцелями предприятия Росатома более-менее справляются, а вот оптимизация издержек идет со скрипом. Казалось бы, все рецепты работы над себестоимостью известны. По оценкам специалистов, до 60 % себестоимости продукции напрямую или косвенно зависит от производительности труда. Повышай выработку продукции на одного сотрудника путем оптимизации численности персонала либо увеличения производства — ​и дело в шляпе. Однако, как показал наш опрос, сокращения — ​непопулярная мера, которой руководители сопротивляются до последнего, предпочитая изыскивать иные способы.
 
Тем временем в Росатоме ломают голову, как научиться определять реальную, а не бухгалтерскую себестоимость каждого продукта госкорпорации. До недавнего времени Росатом обходился расчетом себестоимости по предприятиям. Но для поддержания конкурентоспособности этого может оказаться недостаточно: чтобы доводить себестоимость продуктов до уровня, который диктует рынок, необходимо научиться измерять этот показатель и управлять им.
 

Итоги года

Росатом раз в год, по весне, собирает руководителей всех своих предприятий для подведения итогов, обсуждения стратегических вопросов и перспективных планов. Эта конференция — ​или расширенное совещание — ​задает вектор на весь год. Пропустить ее можно только по очень уважительной причине. Например, гендиректор ВНИИЭФа Валентин Костюков опоздал на подведение итогов, так как его, по нашей информации, вызвали в Минкомсвязи для обсуждения предложенного им проекта создания русского SAP, а глава НИИАРа Александр Тузов не смог приехать, так как восстанавливался после болезни.
 
В прошлом году на конференции обсуждали в основном макроэкономические изменения во внешней среде и возможности, которые открываются перед Росатомом в этой связи. В этом году С. Кириенко начал с того, что подтвердил неизменность стратцелей Росатома и, отталкиваясь от них, подвел итоги 2015 года.
 
Результаты оказались неоднозначными. Цифры говорят, что предприятия Росатома отработали год хорошо: объем портфеля зарубежных заказов ($ 110 млрд) и выручка (580 млрд рублей) оказались выше, чем в 2014 году, план перевыполнен, свободный скорректированный денежный поток госкорпорации также превысил целевой показатель, заложенный в стратегии (248 млрд рублей против 212 млрд рублей), взлетела производительность труда (с 3,4 млн рублей до 4,8 млн/человека).
 
Однако если посмотреть на результаты 2015 года через призму конкурентоспособности, картинка оказывается менее радужной. ССДП при пересчете в доллары продемонстрировал снижение к уровню 2014 года, составив $ 4,1 млрд против $ 5,2 млрд. Та же динамика и у производительности труда (снижение с $ 88 тыс. до $ 78 тыс./­человека).
 
Внедрение Производственной системы Росатома на МСЗ
 
При этом «Росэнергоатом» на 30 % уступает по производительности труда «Газпром энергохолдингу», своему аналогу среди теплогенерирующих компаний (без учета доходов по теплу), а также зарубежным игрокам. А у «Атомэнергомаша» с иностранными производителями разрыв еще больше. Та же картинка у дивизиона по заключительной стадии жизненного цикла. Из всех дивизионов Росатома на приемлемом конкурентном уровне производительность труда только в ­ТВЭЛе и «Техснабэкспорте».
 
При этом в зарубежном портфеле заказов «зашиты» и ставшие рискованными проекты в Турции и Украине, а также откладывающийся из-за придирок ЕС венгерский контракт. А в выручке госкорпорации учитываются доходы «Атомэнергосбыта», который в 2015 году сработал с нулевой рентабельностью — ​при том, что у конкурентов маржа находится на уровне 8–10 %, отмечал на итоговой конференции С. Кириенко.
 
Что касается инвестиций, то заявленный по проектам IRR в 2015 году подскочил с 12 % до 16,8 %, однако обещанный уровень рентабельности поддерживают лишь несколько предприятий.
 
Таким образом, выполнение трех стратцелей идет по-разному, подытожил С. Кириенко. Лучше всего у госкорпорации получается увеличивать долю на международных рынках; в сфере новых продуктов есть как очевидные прорывы и успехи, так и неудачи. А вот с выполнением задач по снижению себестоимости и сроков протекания процессов сложилась самая неоднозначная ситуация: есть отдельные успехи, но о системной работе говорить рано.
 

Резервы под носом

Конструктивная критика тем и отличается от деструктивной, что предлагаются пути решения проблем. С. Кириенко указал, что хорошим инструментом при работе над снижением себестоимости является ПСР, и привел несколько примеров ее успешного применения. Например, ЭХП удалось в два раза сократить срок протекания процессов при изготовлении специзделий, «Росэнергоатому» — ​снизить сроки ремонтов на разных станциях на величину от 18 % до 37 %. УЭХК за счет снижения запаса емкостей достиг экономии в 1,1 млрд рублей; «­НИКИМТ-Атомстрой», переехав в другое место, более чем в три раза сократил объем занимаемой площади, время протекания процессов упало в 2,5 раза, эффект от реализации этого проекта составил 2,5 млрд рублей. «Нет ни одного дивизиона или типа деятельности, где этих резервов не было бы», — ​выразил уверенность С. Кириенко.
 
По оценкам главы Росатома, снижение производственных запасов на 30 % может дать 85 млрд рублей экономии, незавершенного строительства на 13 % — ​110 млрд рублей, уменьшение дебиторской задолженности на 10 % — ​30 млрд рублей.
 
Все это замороженные деньги, которые можно было бы использовать вместо привлечения кредитных ресурсов: только в качестве процентов по кредитам Росатом ежегодно платит 25 млрд рублей.
 
Программа оптимизации расходов «ПОРА» предполагает экономию на всем, от автотранспорта до командировок. «Нет мелочей, программа затрагивает всех без исключения», — ​сказал гендиректор Росатома. Несмотря на то что экономия на закупках в 2015 году составила 26,4 млрд рублей, остаются резервы и в этом направлении, отметил С. Кириенко и призвал атомные предприятия активнее присоединяться к категорийным закупкам. Ведь укрупнение заказа дает дополнительные 4–7 % экономии. Учитывая, что объем закупок по Росатому составляет 400 млрд рублей в год, только категорийные закупки дадут минимум 16 млрд рублей экономии, подсчитал глава госкорпорации.
 

Золотой стандарт 

ТВЭЛ с момента создания работает в условиях высокой конкуренции на международном рынке, поэтому вопросы постоянного повышения эффективности, поддержания лидерства на рынке ЯТЦ и меняющейся ценовой конъюнктуры для него не новы. «Когда я девять лет назад пришел в компанию, задачи стояли примерно такие же», — ​улыбаясь, начал свое выступление президент ­ТВЭЛа Юрий Оленин. Работать сразу начали по нескольким направлениям: оптимизация численности персонала и площадей, увеличение выручки, номенклатура продуктов, технологическое развитие, закупки, запасы. Искали параметр, который по совокупности характеризовал бы суммарный вклад и в снижение себестоимости, и в технологическое развитие; в итоге остановились на производительности труда. «Мы считаем, что для высокотехнологичной компании это основной показатель, так как выручка и численность в основном зависят от того, какие технологии мы применяем», — ​пояснил логику выбора Ю. Оленин.
 
Нагляднее всего технологический прогресс и его влияние на эффективность предприятия иллюстрируют цифры: производительность центрифуги за три поколения до нынешнего «9+» увеличилась практически в 10 раз. Численность персонала снизилась почти в четыре раза за шесть-семь лет, объем занимаемых площадей — ​с 15 млн м² до 11,1 млн м². С прежней численностью и объемом площадей эффект от роста технологической эффективности был бы нулевой, а так — ​свободный денежный поток в год на 20 млрд рублей больше.
 
Оптимизация площадей позволяет концентрировать производство, а значит, снизить запасы, потребление воды, тепла, электроэнергии, расходы на физзащиту. С учетом того, что содержание одного квадратного метра обходится примерно в 1,5– 2 тыс. рублей в год, нетрудно подсчитать, что снижение занимаемой площади даже на 1 млн м² дает экономию в 1,5–2 млрд рублей в год. В отношении запасов надо идти еще дальше. «Можно заниматься оптимизацией запасов, а можно не иметь складов. Приходят фуры, пока они стоят — ​их разгружают и содержимое сразу по цехам развозят. То есть склад — ​это фура или вагон, пока стоит на разгрузке», — ​рассказал Ю. Оленин.
 
Однако сокращение площади ограничено первоначальным проектом производственного комплекса. И лучше сразу на этапе проектирования делать технологическую планировку, с учетом прогресса технологий — ​это и проще сделать на бумаге, и обойдется дешевле, чем многократные переезды производства. «Мы ездим в Гронау и Алмело (где находятся заводы Urenco. — ​Прим. ред.). Там как стояло оборудование 10 лет назад, так и стоит. Так сразу были спроектированы производственные площади», — ​привел пример глава ТВЭЛа.
 
Топливная компания вынашивает планы дальнейшего повышения эффективности. В частности, рассчитывает к 2021–2023 годам снизить объем занимаемых площадей до 0,5– 1 млн м². Предварительно придется провести инвентаризацию сегодняшних технологий, понять, чего не хватает, что требует замены, модернизации, очертить круг НИОКР. «Но это зависит от задачи. Например, если площади сокращать до 0,5 млн м² — ​точно потребуются НИОКР», — ​рассуждает Ю. Оленин.
 
При этом инструменты ПСР нужно фокусировать не только на производстве, но и на научно-конструкторских разработках, проектных работах, считает он: «Центрифуга потребляет определенный объем воды и электроэнергии, который задается конструкцией ГЦ, и никакая ПСР его не снизит. А если, например, у Машиностроительного завода сегодня 100 таблеток в номенклатуре, — ​только ученый или конструктор могут сократить это число до 20», — ​разъясняет свою позицию руководитель ТВЭЛа.
 
С учетом новых планов повышения эффективности одним из основных вопросов, которые заботят руководство ТВЭЛа, является трудоустройство высвобождающихся людей. «Мы начали с 85 тыс. человек, дошли до 22 тыс.; те, кто остались, — ​это лучшие люди, — ​объясняет Ю. Оленин. — ​Это люди, в основном, с инженерным образованием, иногда не с одним, они владеют инструментами ПСР, это ценные сотрудники, можно сказать, золотой запас госкорпорации». Чтобы решить эту проблему, компания активно занимается созданием рабочих мест на неядерных производствах.
 

Как обуздать себестоимость

Первый замглавы Росатома по операционному управлению Александр Локшин, который отвечает за выполнение стратцели по затратам, уверен, что по итогам 2016 года все предприятия госкорпорации с задачей снизить себестоимость на 30 % к уровню 2013 года справятся. «Мы практически три четверти пути прошли, нам осталось чуть-чуть», — ​отметил он.
 
Вторая важная составляющая этой стратцели — ​сроки протекания процессов. «Чаще всего это взаимосвязанные вещи, иногда нет. Себестоимость и время протекания процессов, то есть сроки исполнения заказов, — ​это два ключевых параметра, по которым мы можем определиться, в конкуренции мы или вне рынка», — ​пояснил топ-менеджер.
 
Следующий шаг — ​смещение фокуса c затрат на себестоимость продукта. «Общие задачи понятны. Первая — ​научиться измерять себестоимость, вторая — ​научиться управлять себестоимостью, и третья — ​научиться доводить себестоимость и, естественно, сроки исполнения заказов до критериев, которые диктует рынок», — ​наметил направления работы А. Локшин.
 
Самое сложное в таком переходе — ​оценить себестоимость сквозных продуктов, которые производятся не на одном предприятии и даже не в одном дивизионе, а также длинноциклового оборудования. «Честно говоря, корректную оценку такой себестоимости мы не всегда можем дать. По бухгалтерии все просто, но этого недостаточно, чтобы научиться этой себестоимостью управлять», — ​признался А. Локшин.
 
В чем именно заключается сложность, видно на примере. «У „Атомэнергомаша“ очень разношерстное оборудование, и трудно выделить себестоимость одного продукта. Мало того, серийного оборудования, которое производится по несколько штук в день, у него практически нет. Есть длинноцикловое оборудование, которое производится в течение нескольких лет, — ​пояснил А. Локшин. — ​А в ТВЭЛе — ​серийное конвейерное производство тепловыделяющих сборок, поэтому там более-менее все понятно».
 
В рамках этой работы Росатом планирует перестроить систему управления так, чтобы себестоимость сквозных продуктов и контроль над ней были сосредоточены в одних руках. «Кто ответит за то, что в конце концов себестоимость оказалась не такой, какой она должна быть?» — ​задается риторическим вопросом А. Локшин. Возложить такую ответственность, а также соответствующие полномочия планируется на продуктовых менеджеров. «Докрутить» эту идею, продумать все детали предстоит до конца первого полугодия. 
 
Пока запущено два пилотных проекта и назначены первые продуктовые менеджеры: директор по управлению инвестициями и операционной эффективностью Росатома Екатерина Ляхова будет заниматься оборудованием ядерного острова, а директор по управлению ЖЦ ЯТЦ и АЭС Владислав Корогодин — ​ядерно-топливным циклом.
 

 

Комментарии экспертов

 

Владимир ВЕРХОВЦЕВ, гендиректор АРМЗ:

«Разложить все по ­полкам»

Задачи, которые ставит Росатом по производительности труда, себестоимости и прочим показателям, — ​очень амбициозные. Поначалу кажется, что они просто невыполнимы. Но глаза боятся, а руки делают. Например, когда выставили требования о сокращении административных затрат по управляющей компании, я решил, что это абсолютно неподъемная задача. Но потом мы сели, спокойно разобрались, разложили все по полкам. И мы эти 200 млн возьмем, и я думаю, даже больше.
 
В 2015 году у нас прошла существенная оптимизация численности персонала на промышленных площадках. При этом мы стараемся поддерживать производство на прежнем уровне. Все это дает рост производительности труда. Одной из основных наших задач вижу создание новых рабочих мест. У нас всегда много планов по созданию новых производств, какие-то реализуются, какие-то срываются. Деревоперерабатывающий комбинат — ​вроде пошло, китайцы в основном инвестируют, мы ни копейки не вкладываем. Цементный завод можно было бы построить, но пока нет рынка сбыта. Есть у нас угольный разрез — ​можно организовать переработку угля в дизельное топливо, но пока воплощению этого замысла мешает то, что цена на нефть упала. Заводим фабрику аффинажную по золоту.
 
Планов много, но, мне кажется, мы правильно делаем, что сосредоточиваем усилия на создании территорий опережающего развития. Бизнесу надо показать: вот вам льготы на пять лет, освобождение от всех налогов с возможностью пролонгации и так далее. Очень много бизнесов, которые хотят зайти в Краснокаменск, пять-шесть точно. Как только будут созданы условия, они зайдут и будут делать свое дело.
 
 
Петр ГАВРИЛОВ, гендиректор Горно-химического комбината:

«Директор должен ­отвечать сам»

На ГХК 10 лет назад была внедрена система оценки оборудования по фактическому состоянию. Что это такое, попробую объяснить. Мы берем технологическое оборудование, проводим его комплексное инженерное радиационное обследование с помощью специальных инструментальных методов: вырезаем образцы, проверяем состояние металла, оцениваем его износ — ​циклический, статический и так далее. Проводим целый комплекс мероприятий — ​все в соответствии с нормативной документацией. И по итогам изучения фактического состояния металла может быть сделано заключение о том, что он соответствует всем нормативным требованиям и срок эксплуатации может быть продлен на пять, семь, 10, 30 лет.
 
Применение этой стратегии дало снижение стоимости капитальных ремонтов на 75 %. Недавно мы продлили срок эксплуатации нашего водоохлаждаемого, мокрого хранилища. Мы провели его реконструкцию, повысили безопасность по целому комплексу нормативных моментов и подтвердили, что его состояние соответствует всем требованиям. И оно еще лет 30 послужит Росатому. В противном случае хранилище нужно было бы выводить из эксплуатации и на его месте строить новое. Когда курс доллара был 30 рублей, стоимость такого хранилища оценивалась в сумму порядка 15 млрд рублей. Чтобы привести эту сумму к сегодняшним реалиям, можно грубо умножить на два. Как вы думаете, это много или мало для предприятия, у которого оборот, доходная часть порядка 10 млрд рублей в год? Колоссальный экономический эффект, миллиарды рублей! Поэтому задача снижения затрат для нас вполне достижима.
 
Что касается оптимизации численности персонала, то для меня сейчас не стоит вопрос, увольнять или не увольнять. Если бы на ГХК не было масштабной стройки, сегодня на комбинате осталось бы не 10 тыс. человек (столько я в 2006 году как директор принимал), а 1,5 тыс. Я бы вынужден был уволить остальных: нет работы, нет денег, нет основания держать людей. Но у нас другая ситуация, мы строим новое производство, мы людей после незначительной переподготовки переводим на новые рабочие места.
 
 
Игорь КОТОВ, гендиректор «АЭМ-технологии»:

«Любой рубль прибыли имеет значение»

Несмотря на значимые и знаковые для отрасли отгрузки, в целом, к сожалению, компания „АЭМ-технологии“ закончила 2015 год с отрицательным финансовым результатом. У нас достаточно высокая кредитная нагрузка, связанная с масштабными инвестиционными программами, реализованными в предыдущие годы. Мы допустили срывы сроков поставок по ряду контрактов и получили штрафные санкции. Освоение новых образцов продукции не всегда шло гладко — ​это также отрицательно повлияло на нашу экономику. Поэтому уже в прошлом году мы выбрали для себя стратегию, направленную на снижение себестоимости основных наших продуктов.
 
Для реализации этого плана мы выбрали, если так можно выразиться, „продуктовый подход“. То есть рассматриваем затраты не только по всему предприятию, но и по каждому конкретному продукту, который в данный момент находится в производстве. Ежемесячно мы анализируем не только сроки выполнения работ и реализацию производственных графиков, но и затраты на изготовление наших изделий. Любое превышение затрат над плановыми показателями выносится на рассмотрение специальной комиссии, выясняются причины отклонений и разрабатываются мероприятия по восполнению затрат.
 
Необходимо также работать над повышением выручки и оптимизацией численности персонала — ​теми показателями, которые напрямую влияют на себестоимость. Мы работаем в обоих направлениях. Мы серьезно улучшили свое присутствие на смежных рынках, не связанных с оборудованием АЭС, кроме того, в текущем году мы планируем оптимизировать численность персонала. Безусловно речь не идет об основных производственных рабочих. Когда мы говорим об оптимизации, то имеем в виду только персонал, осуществляющий вспомогательные функции, и чаще всего рассматриваем различные варианты аутсорсинга. Наша задача на 2016 год — ​мы ее называем „плюс рубль“ — ​выйти хотя бы на минимальный, но положительный финансовый результат.
 
Еще один важный инструмент, который должен помочь нам,  — ​это реализация ПСР‑проектов на „Атоммаше“, который объявлен ПСР-предприятием года. Задача этих проектов — ​не просто выровнять производственные потоки и сократить время протекания процессов. За любым ПСР-проектом должна стоять экономическая логика. И мы намерены добиться экономического эффекта в том числе и в этом направлении.
 
 
Андрей ГОВЕРДОВСКИЙ, гендиректор Физико-энергетического института им. А. И. Лейпунского:

«Больше зарабатывать и меньше тратить»

Затраты формируются из нескольких компонентов. Во-первых, это производственные процессы. Их оптимизация всегда может дать сокращение затрат за счет более правильной логистики, внедрения новых технологических решений, совершенствования. Те же ПСР-проекты, естественно. Во-вторых, это персонал. Не секрет, что 60 %, а то и 70 % затрат в научных организациях — ​это затраты на персонал и на управление. В-третьих, в каждом крупном институте есть своя инфраструктура, зачастую очень серьезная, которая требует расходов на поддержание. У нас, например, это огромная промышленная площадка, которая нагружена еще и обязательствами перед городом по снабжению электроэнергией и теплом. Есть мобилизационные планы, от которых тоже не отказаться.
 
Соответственно, есть несколько компонентов затрат, и существует целый план по сокращению этих затрат. Но подходить к решению этой задачи нужно очень аккуратно. Конечно, самое простое — ​сократить людей, но тогда возникает вопрос: с кем осуществлять основную деятельность? Сокращение не должно быть огульным. Оптимизация — ​да, сокращение — ​нет.
 
Сейчас у нас в плане сокращение прямых расходов более чем на 200 млн рублей. Мы нашли, где можно сэкономить, еще в январе, и сейчас это делаем. Но сократить расходы на 30 % — ​это задача амбициозная. 10 % персонала надо, грубо говоря, сократить. Но наш подход другой — ​мы лучше наберем на 20 % больше заказов, и людей, которые не сильно задействованы в предыдущих заказах, бросим на выполнение новых.
 
Проект сокращения складских запасов, который реализуется в Росатоме, мы не просто поддерживаем, мы в нем участвуем. У нас же не только научные исследования ведутся, у нас есть еще и производство на основе тех технологий, которые дает наука. А для производства необходимы сырье, комплектующие, материалы и так далее — ​определенные запасы на складах у нас есть. Это еще несколько десятков миллионов. Кроме того, существует хорошая возможность — ​на торгах поработать на снижение стоимости услуг. Надо правильно подходить к этим проблемам. Но это коллективный большой труд, здесь в приказном порядке ничего не сделаешь. Выставить какие-то параметры и смотреть со стороны, как люди пытаются им соответствовать, неправильно.
 
Надо больше зарабатывать и меньше тратить. Мы сейчас вышли на международные рынки радиоизотопной продукции. Надо наращивать объемы. У нас есть план наращивания, и в бюджете года это отражено.
 
Выручку мы планируем получить на 20 % выше, чем в прошлом году. Мы вообще каждый год растем, независимо от того, есть кризис или нет кризиса. В 2015 году была хорошая динамика, получили очень приличную чистую прибыль — ​больше 200 млн рублей. Для нас это очень хороший показатель.
 
 
Вячеслав ПЕРШУКОВ, глава блока по управлению инновациями Росатома, о ситуации в НИИАРе:

«Исследовательские реакторы — ​дотационные объекты»

В декабре 2015 года было принято решение о том, что научный блок — ​это дивизион, а в январе 2016 года уже посчитали, как будто он целый год проработал в виде дивизиона. Конечно, результаты не самые впечатляющие. Ничего, будем исправляться. Перед нами поставлена задача: заниматься коммерциализацией. Объем нового продукта растет. Система пока направлена на другое, но она адаптируется.
 
Содержать исследовательские реакторы во всем мире, и у нас в том числе, за счет коммерческих договоров невозможно. И НИИАРа это тоже касается. Какие бы коммерческие контракты он ни взял, даже в теории невозможно окупить все те затраты на эксплуатацию реакторов, которые он несет в соответствии с требованиями безопасности. Эти реакторы были изначально построены как дотационные объекты. Ну, как Кремль или как Университет. 
 
Хотя нам удалось поднять загрузку реакторов, изначально было понятно, что размер дотаций — ​примерно ­200 – 300 млн рублей в год. Мы  не можем уволить людей, потому что для безопасной эксплуатации этого объекта, несмотря на то что он работает 30 % дней в году, необходимо определенное количество штатных работников. Из-за этого накопилось примерно 1,2 – 1,3 млрд рублей долгов за пять лет.
 
Вторая причина убытков — ​процедуры, принятые в госкорпорации. Затратные проекты финансируются за счет консолидированного инвестиционного ресурса, который сначала выдается в виде займа, а потом переоформляется как вклад в уставный капитал. Но за это время сотни миллионов накапливаются в виде процентов. Это проблема корпорации, а не НИИАРа. 
 
Третья причина — ​проект, одобренный еще до моего прихода в Росатом. Было принято решение о создании вибротоплива для загрузки БН‑800, были осуществлены инвестиции, проект был реализован. А когда пришло время загружать реактор, концерн сказал: «Нам это не надо». Но топливо-то уже изготовлено! Я 130 человек собирал по всей стране, чтобы загрузить цех. 
 
Все хотят, чтобы НИИАР за счет коммерческих контрактов покрыл расходы на всю инфраструктуру Советского Союза. Это все равно что потребовать: за счет коммерческого запуска космических кораблей верните деньги на строительство Байконура.
 
 
Михаил ПОХЛЕБАЕВ, гендиректор ПО «Маяк»:

«Нужно говорить о себестоимости в сопоставимых условиях»

«Hадо аккуратно говорить о снижении себестоимости. Даже если ничего особенного не происходит, мы все равно должны по коллективному договору увеличивать зарплату, да и цены на рынке меняются. Получается, что себестоимость в рублях все равно будет повышаться, даже если ничего не делать. Можно говорить о себестоимости в сопоставимых условиях — ​это другое дело. Например, в ценах 2010 года. Можно использовать удельные показатели. Разговор должен быть корректным.
 
У нас есть резервы по запасам. Это ведь не просто запасы, это по сути расходы. Деньги имеют цену: если у нас деньги не на руках, а в виде запасов, это равносильно тому, что мы тратим деньги. Можно держать меньше запасов и нести меньше расходов на их содержание.
 
Что касается оптимизации — ​чтобы о ней говорить, надо видеть „Маяк“. Что такое „Маяк“? „Маяк“ — ​это миллион квадратных метров площадей, многие из которых, в сущности, излишние. Поэтому мы разрабатываем план по выводу части складов и зданий из эксплуатации. У нас есть отдельная программа ПСР по снижению времени протекания процессов в закупочной деятельности. Я думаю, миллионов 400 по итогам года мы сэкономим при выручке порядка 15–16 млрд рублей.
 
Резервы есть. Единственное, на что я не готов идти, — ​это сокращение персонала; я буду создавать новые рабочие места для людей. В принципе, есть две стратегии: одна — ​это снижение издержек, другая — ​диверсификация продуктовой линейки. Я за вторую стратегию: можно создавать новые рабочие места и переводить работников с прямого производства в надстройку, тогда и расходы на содержание производственного комплекса будут ниже.
 
Мы сейчас активно развиваем станкостроение, производство крупногабаритных металлообрабатывающих станков. Предполагается локализация производства на нашей площадке, общий доход составит в этом году около 1 млрд рублей, в следующем — ​2 млрд рублей, наша маржа будет 10 – 15 %. Наш партнер — ​питерская компания БПК, которая признана и в России, и в отрасли (ПСЗ с ней тоже сотрудничает).
 
Екатерина ТРИПОТЕНЬ

 

25.05.2016

Комментарии 0

Войдите или  зарегистрируйтесь, чтобы отправлять комментарии
Аналитика