В России
За новыми миллиардами

О планах выхода на новые рынки в Росатоме говорят давно. На этапе разработки стратегии развития госкорпорация объясняла этот тезис стремлением нарастить выручку до уровня, необходимого для устойчивого развития, однако к активным действиям в освоении новых бизнесов ее подтолкнул затянувшийся спад на урановом рынке и ограничения энерготарифов в РФ. Мы решили посмотреть, каких результатов Росатому уже удалось добиться.

По истории формирования госкорпорации «Росатом», пожалуй, можно написать учебник, в котором будут разобраны на практике все эталонные стратегии по развитию бизнеса. Сначала в рамках реформы атомного промышленного комплекса были отделены гражданские сегменты от ядерного оружейного комплекса, затем все активы были переупакованы по профильным компаниям – появились производственные дивизионы. Затем наступил период усиления вертикальной интеграции с наращиванием добывающей составляющей, ведь на тот момент наиболее уязвимым местом Росатома была низкая обеспеченность минерально-сырьевой базой, а также с созданием энергомашиностроительного дивизиона с целью демонополизации рынка по строительству АЭС внутри страны и приобретением допкомпетенций в сфере вывода из эксплуатации (покупка Nukem Technologies). Венцом этого процесса стал недавний выход структуры Росатома на розничный рынок электроэнергии РФ, к конечному потребителю электроэнергии, и, соответственно, доступ к следующему звену формирования добавленной стоимости. Пример Росатома уникален для глобального атомного рынка: больше настолько интегрированной ядерной корпорации нигде в мире нет.

Казалось бы, пора остановиться? Но теоретики учат: ни одна фирма не может функционировать в неизменном виде сколь угодно долго. Какое решение можно было бы предложить компании, развитие которой в собственной специализации на внутреннем рынке уже достигло границы? Например, скупать поставщиков или искать новые географические сегменты. А что делать полностью вертикально интегрированной глобальной корпорации, которая уже оперирует во всем мире? Выход один: двигаться в новые отрасли, то есть диверсифицироваться. Тем более что диверсификация – это не только способ продолжения роста или вложения капитала, но и возможность получать альтернативные денежные потоки в случае спада или временных затруднений в основном сегменте (или, как говорят в народе, лучше не складывать все яйца в одну корзину).

Росатом уже несколько лет говорит о необходимости поиска новых рынков и формирования новых бизнесов. В разное время эти задачи лежали на специальном подразделении госкорпорации, на «Русатом Оверсиз», на отдельных топ-менеджерах. Развитие «неатомных бизнесов» даже стало одной из восьми стратегических инициатив госкорпорации, принятых в 2010 году. А в утвержденную впоследствии 20-летнюю стратегию Росатома были заложены уже конкретные целевые цифры: рост выручки в гражданской части (в постоянных ценах 2010 года) к 2030 году в пять раз – до $ 75 млрд, при этом до 25% выручки должно приходиться на новые продукты и услуги.

В этом контексте стремление Росатома выйти на новые рынки понятно. Несмотря на постепенное небольшое увеличение выручки от продажи электроэнергии атомных станций в мире (World Nuclear Association закладывает в свои прогнозы среднегодовой темп роста на уровне 4%), традиционные для госкорпорации бизнесы такой динамики, как заложено в стратегии, не дадут: рынок ядерных технологий достаточно стабилен и ограничен $ 70 млрд в год. В то же время смежные отрасли – тепловая энергетика, энергомашиностроение, ядерная медицина – существенно больше. В каких-то секторах и темпы роста выше, чем ожидается прогнозистами для атомной энергетики как таковой. Дополнительным стимулом, который подтолкнул Росатом в новые направления, помимо ограниченности рынка ядерных технологий стала неблагоприятная обстановка в традиционных для корпорации сегментах. Из-за аварии на АЭС «Фукусима» и пересмотра или сворачивания ядерных программ целого ряда государств с 2011 года на урановом рынке наблюдается спад: снижение спотовых цен на уран с 2011 года по конец 2013 года составило более 50%, а в августе прошлого года котировки находились на минимуме за последние восемь лет. Многие уранодобывающие компании замораживают добычу на месторождениях из-за нерентабельности. К этому добавляется непростая ситуация с реализацией электроэнергии внутри страны: власти РФ ограничивают динамику энерготарифов и свободных цен.

К слову, Росатом не единственная глобальная ядерная корпорация, которая смотрит в сторону новых рынков. Еще раньше стратегию развития приняла Areva, которая ежегодно направляет до 5% инвестиций на развитие технологий возобновляемых источников энергии (ветер, солнце, биотопливо) и поставила задачу через несколько лет довести долю этого сегмента до не менее 15 % выручки.

Итак, что это могут быть за новые бизнесы? В первую очередь это сфера теплогенерации, где структуры Росатома могут не только строить энергообъекты, но и поставлять оборудование. Во-вторых, в контуре госкорпорации есть производственные мощности, которые способны производить оборудование для ветроэнергетики. В-третьих, проектные институты Росатома могут осуществлять проектирование для ТЭК в целом, в том числе нефтяной отрасли. Причем все эти компетенции можно продавать как в России, так и за рубежом. Отдельным большим куском пирога является извлечение редкоземельных металлов, которые зачастую являются попутным продуктом при добыче урановой руды.

Однако если еще несколько лет назад о новых рынках для Росатома преимущественно говорили или писали, то сейчас уже структуры госкорпорации показывают первые конкретные результаты в этом направлении. Так, «Атомстройэкспорт» сдал в эксплуатацию построенную под ключ тепловую электростанцию – Южноуральскую ГРЭС-2 «Интер РАО ЕЭС». Uranium One Holding запустил проект по попутной добыче редкоземельного скандия в Казахстане, а также рассматривает возможность перевода своих месторождений в этой стране с дизель-генераторов на солнечные или ветровые электростанции. Оснащение шахт могло бы стать первым шагом на пути к производству таких установок для других отраслей, причем не исключено, что для организации такого производства будут задействованы площадки ТВЭЛ или ППГХО (подробнее см. интервью с президентом Uranium One Holding Вадимом Живовым). Образцово-показательным в этом смысле является пример «Атомэнергомаша». Эту компанию еще в 2012 году признавали самым удачным случаем формирования нового для Росатома бизнеса. Существенная часть выручки «Атомэнергомаша» связана не с обслуживанием внутреннего заказа, а с тепловой энергетикой, добычей и переработкой нефти и газа. В начале 2000-х годов у Росатома такого бизнеса просто не было. Но компания не останавливается на достигнутом и двигается дальше вне энергетики вообще (подробнее см. следующую статью).

Особняком, на стыке новых и старых бизнесов, стоит ядерная медицина. С одной стороны, она – ядерная, с другой – медицина, традиционная вотчина Минздрава, больниц и прочих медицинских учреждений. Поэтому темпы продвижения на этом рынке зависят не только от самого Росатома (мы уже не раз поднимали тему ядерной медицины в прошлых номерах). Для ускорения госкорпорация решила взяться за формирование рынка как такового, реализовывать проект поручили «Русатом Оверсиз», которая предлагает проектирование и строительство многофункциональных центров ядерной медицины под ключ и уже начала договариваться с регионами.

 

01.05.2014

Комментарии 0

Войдите или  зарегистрируйтесь, чтобы отправлять комментарии
Аналитика